Betriebliche Digitalisierungsprozesse

4.1.1 Stellenwert von Beschäftigtenbeteiligung im Management: funktionale Notwendigkeit im Digitalisierungsprozess

In allen Fallbetrieben artikuliert das Management durchweg einen hohen Stellenwert direkter Beschäftigtenbeteiligung. Allen Unternehmen ist es ausgesprochen wichtig, die Akzeptanz der Beschäftigten für die bereits laufende und noch kommende digitale Transformation zu gewinnen, ihr Erfahrungswissen zu nutzen, Ängste abzubauen und Technikakzeptanz herzustellen. Das Management erkennt die funktionale Notwendigkeit, Erfahrungswissen der Beschäftigten zu berücksichtigen, um im Digitalisierungsprozess die Potenziale digitaler Technologien zu erschließen. Ohne das Wissen und die Bereitschaft der Beschäftigten, den Digitalisierungsprozess mitzutragen, kann dieses Potenzial nicht ausgeschöpft werden, so die befragten Managementvertreter*innen. Durchweg wird betont, wie wichtig, ja unabdingbar es sei, die Mitarbeiter*innen „mitzunehmen“, „auf die Leute im Umfeld zu hören“ und ein neues „Mindset“ zu etablieren. Das deutet auch darauf hin, dass Beschäftigte, die (noch) nicht in Digitalisierungsprojekte involviert sind, für eine Beteiligung am Digitalisierungsprozess gewonnen werden sollen.

„Das ist das Wichtigste, dass man die Leute am Findungsprozess und am Entwicklungsprozess, soweit es geht, mit beteiligt."

Fallbetrieb D, Fertigungsleiter

Tatsächlich werden in allen Fallbetrieben große Anstrengungen unternommen, um Beschäftigte zu informieren und in den Projekten direkte Beteiligung zu organisieren. Es werden Informationsveranstaltungen verschiedenster Art durchgeführt. Neben klassischen Formen wie Betriebs- und Abteilungsversammlungen, Info-Materialien, Betriebszeitungen u.a. gibt es neue Formate wie „Digi-Days“ ^[8] oder „Roadshows“ ^[9]. Sie dienen dazu, möglichst die gesamte Belegschaft darüber zu informieren, welche Möglichkeiten 4.0-Technologien bieten und was betrieblich konkret geplant ist.

Darüber hinaus werden Beschäftigte direkt in der Entwicklung von Use Cases beteiligt. So wurden im Fallbetrieb C von den Beschäftigten im Einkauf Ideen für RPAs entwickelt, im Projektteam validiert (von fünf Ideen wurden schließlich drei realisiert) und priorisiert und parallel zur Freigabe an den Betriebsrat gegeben.

Auf Basis unserer Empirie lassen sich ferner drei Aspekte benennen, die einen positiven Einfluss auf arbeitspolitische Handlungsspielräume haben. Zum einen sind das (1) günstige Renditebedingungen, die in den Fallbetrieben – aufgrund einer hervorragenden Marktstellung (C, D) oder sehr hoher Renditen im Konzern (B) – bestanden, sodass es nicht zu massivem Druck auf die Beschäftigten kam. In zwei weiteren Fällen (A, F) wurden die Renditeerwartungen durch Personalabbau vor der Digitalisierung erfüllt. Oder zugespitzt formuliert: Die Fallbetriebe können sich Beteiligung „leisten“. Zum anderen scheinen (2) ausgeprägte Lean-Erfahrungen in zwei Fallbetrieben (E, D) eine Beteiligungskultur etabliert zu haben, die auch bei Digitalisierungsprojekten weiterwirkt, sodass beispielsweise trotz hoher Renditeerwartungen des amerikanischen Mutterkonzerns (E) arbeitspolitische Handlungsspielräume vorhanden waren. Schließlich scheint (3) eine problemzentrierte Vorgehensweise (im Unterschied zu einer strategiezentrierten Vorgehensweise) bei der Digitalisierung eher Beteiligungsmöglichkeiten und arbeitspolitische Handlungsspielräume zu eröffnen.

4.1.2 Formen, Beteiligungsgegenstand und Reichweite direkter Beschäftigtenbeteiligung

Wir finden in allen Fallbetrieben unseres Samples eine Bandbreite an Formen der direkten Beteiligung der Beschäftigten. Im Zuge von Digitalisierungsprozessen werden neue temporäre, wenig institutionalisierte, rechtlich schwach kodifizierte und selektive Beteiligungsofferten seitens des Managements für Beschäftigte geschaffen. Die Beteiligungsmöglichkeiten können sich auf den Planungs- und Entwicklungsprozess, den Implementierungsprozess, auf die Aneignung der neuen Tools oder schließlich auf deren alltägliche Nutzung und Optimierung beziehen. Beschäftigte werden durch die Beteiligungsofferten des Managements primär in ihrer berufsfachlichen Rolle angesprochen. Sie sollen ihre fachlichen Kompetenzen und Erfahrungswissen einbringen, um auf diese Weise Entscheidungen und Planungsprozesse zu verbessern. In anderen Worten: Beschäftigte werden im Rationalisierungsprozess zu aktiven Subjekten.

Die Beteiligungsofferten des Managements sind im gesamten Sample dreifach selektiv: bezüglich (1) der Zahl der einbezogenen Beschäftigten, (2) des Zeitpunkts der Beteiligung und (3) bezüglich des Beteiligungsgegenstands, der auf Effizienzsteigerung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit fokussiert ist. Aber es ist grundsätzlich möglich, den Beteiligungsgegenstand über Beschäftigungssicherung (qua Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit) hinaus um weitere Interessen der Beschäftigten (wie die Qualität der Arbeitsbedingungen) zu erweitern. Damit könnte die arbeitspolitische Kompromissbereitschaft des Managements geweckt werden. Diese grundsätzlich mögliche Erweiterung wird aber weder von Beschäftigten noch vom Betriebsrat als obligatorischer Bestandteil der Beteiligungsformate eingefordert. Gleichwohl lösen die neuen Partizipationsformate Aushandlungsprozesse aus, wodurch arbeitsorientierte Elemente integriert werden. Die Möglichkeit besteht nicht zuletzt deshalb, weil die Machtressource „Erfahrungswissen der Beschäftigten“ auch und gerade im aktuellen Digitalisierungsprozess weiterhin ein elementarer Aspekt in betrieblichen Aushandlungsprozessen ist. Erfahrungswissen, das ist unstrittig im Management wie im Betriebsrat, hat an Bedeutung nicht eingebüßt. Es ist und bleibt für das Management wichtig, jedenfalls solange relevantes Prozess- und Produktionswissen zur Effizienzsteigerung oder allgemein zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig ist.

Obwohl die in unseren Fallbetrieben vorgefundenen Beteiligungsofferten des Managements dem „effizienzorientierten Partizipationsparadigma“ zugeordnet werden können, scheint es Spielräume zu geben, die Beschäftigte für die Artikulation arbeitspolitischer Interessen nutzen konnten. So wurden in einzelnen Fallbetrieben trotz der primär effizienzorientierten Partizipationsformate Fragen der Qualität der Arbeit aufgegriffen bzw. die Arbeitsbedingungen verbessert. Dies ist zwar arbeitgeberseitig nicht vorgesehen, geschieht jedoch trotzdem, indem Beschäftigte dazu beitragen, Störungen im bisherigen Prozess zu eliminieren und ergonomischere Arbeitsbedingungen einzuführen. Beispielsweise wurden in Abstimmung mit den Beschäftigten (Fallbetrieb E) am Fließband Puffer eingebaut, die den Beschäftigten erlauben, kurzzeitig den Arbeitsplatz zu verlassen (Mikropausen), oder die Lage der Pausen wird durch Multiplikator*innen (Fallbetrieb B, siehe zum Multiplikatorenkonzept in diesem Betrieb unten) geregelt. Auch bei Dominanz von Optimierungs- und Effizienzstrategien lassen sich Interessen von Lohnabhängigen thematisieren und teilweise berücksichtigen – wenn auch nicht systematisch. Die Beseitigung von Störungen im Prozess hat neben der Effizienzsteigerung auch den Aspekt, dass der Arbeitsrhythmus weniger irritiert und damit belastungsärmer wird. Damit ist zu konstatieren, dass das Ziel der Effizienzsteigerung auch vermittelt über arbeitsorganisatorische Gestaltungsmöglichkeiten, die digitale Technologien bieten, verfolgt wird. Im Fallbetrieb B wurde dazu mit den Beschäftigten der Montageplatz samt den Betriebsmitteln ergonomisch eingerichtet und damit belastende Überkopfarbeit eliminiert. Dies kann durch die Beschäftigten selbst, durch unterstützendes Handeln des Betriebsrats oder durch das durchaus funktionale Interesse des Managements, die Motivation der Belegschaft zu erhalten bzw. zu fördern, erfolgen. Insgesamt lässt sich konstatieren, dass weitreichende Interessenverletzungen oder arbeitspolitische Rückschritte in unseren Fallbetrieben nicht zu verzeichnen waren.

Wie selektiv die Beteiligungsangebote sind, hängt von der Größe des Digitalisierungsprojekts, seiner zeitlichen Dauer sowie seinem fachlichen Zuschnitt ab. In kleineren und begrenzten Projekten sind fast alle (interessierten) Beschäftigten in der betroffenen Abteilung mehr oder weniger aktiv beteiligt oder erhalten die Möglichkeiten dazu (Fallbetrieb A, E, F). Die Art der Beteiligung ist häufig „handgestrickt“, sie ergibt sich aus den abteilungsspezifischen Bedingungen und individuellen Interessen.

Bei zwei untersuchten Großprojekten (in den Großbetrieben B, D) erfolgt die Beschäftigtenbeteiligung systematischer und ist kaskadenförmig organisiert. Im Fallbetrieb B wurde ein Multiplikatorenkonzept entwickelt: Die Multiplikator*innen wurden regelmäßig zu Treffen eingeladen und hatten den Auftrag, „Dinge, die jetzt die Mannschaft beschäftigen, im Vorfeld abzufragen“ (Leiter Montage), damit sie im Planungsprozess berücksichtigt werden. Die Auswahl der Multiplikator*innen erfolgte in Eigenregie der Belegschaft. Im Fallbetrieb D wurde ein hierarchisch gestuftes Beteiligungskonzept praktiziert, bestehend aus einem Planungsteam (Führungskräften der Fachabteilungen), Key-Usern, Schichtführenden und den Shopfloor-Beschäftigten.

Die Intensität der Beschäftigtenbeteiligung in den Fallbetrieben variiert von indirekter Beteiligung in Form von Informationsvermittlung über die in der Abteilung anstehenden Veränderungen (alle Fallbetriebe) bis hin zu (Vor-)Klärungen (Fallbetriebe C, F) und (Vor-)Entscheidungen (Fallbetrieb B) über Themen, die Gegenstand von Betriebsvereinbarungen sind. Teilweise werden in den neu geschaffenen Beteiligungsformaten auch Entscheidungen getroffen, die durch das Management nicht mehr einfach zu revidieren sind, wie z.B. im Fallbetrieb B: Hier wurden alle Beschäftigten der Montage zu einem von Führungskräften und Belegschaftsvertretenden vorbereiteten Treffen eingeladen, um Varianten von Werkzeugen zu erproben und zu beurteilen. Das Ergebnis: Sie favorisierten das teurere Produkt. Dieses wurde daraufhin angeschafft, da der Führung klar war: „Ohne die Mitarbeiter ins Boot zu holen und gegebenenfalls auch mehr Geld auszugeben, werden wir hinsichtlich der Ergonomie Schwierigkeiten bekommen“ (Leiter Montage Fallbetrieb B).

In Planungs- und Entwicklungsteams, in denen die technologischen und arbeitsorganisatorischen Weichen gestellt werden, ist die Shopfloor-Ebene in der Regel nicht vertreten, was auch von Beschäftigten und Betriebsräten in den Fallbetrieben nicht eingefordert wird. Teilweise finden in der Planungsphase und begleitend zur Implementierung Workshops statt, in denen zumindest die unterste Führungsebene präsent ist (Fallbetriebe A, C, D, E). Qualifizierung und Beteiligung gehen dabei oft Hand in Hand, wobei die Qualifizierungsangebote meist auf Anpassungsqualifizierung begrenzt sind. Diese wird allerdings in den Fallbetrieben A, B, E durchaus gut organisiert und systematisch betrieben (vgl. Bahnmüller u.a. 2022).

4.1.3 Beteiligungsinteresse der Beschäftigten und Interessenberücksichtigung

Wir haben im vorherigen Abschnitt herausgearbeitet, dass in effizienzorientierten Partizipationsformaten managementseitig neue Beteiligungsofferten an die Beschäftigten gerichtet werden. Doch was sind Gründe und Motive der Beschäftigten, diese Beteiligungsofferten wahrzunehmen? Die neuen Beteiligungsmöglichkeiten scheinen bei den Beschäftigten auf gute Resonanz zu stoßen. In keinem der Fallstudiengespräche wurde über Schwierigkeiten in dem Sinn berichtet, dass Beteiligungsangebote im Digitalisierungsprozess nicht genutzt werden. In Bezug auf die direkte Beteiligung lässt sich zudem in allen Fallbetrieben eine Arbeitsteilung zwischen Betriebsrat und Beschäftigten beobachten. Betriebsräte nehmen im Vorfeld und im Digitalisierungsprozess ihre Schutzfunktion wahr und verhindern grobe Verstöße gegen Beschäftigteninteressen. Gleichzeitig befürworten sie die Beteiligung der Beschäftigten und überlassen diesen das „Feintuning“ des Schutzes und die Optimierung der Prozesse, durch die auch ein Beitrag zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und damit der Arbeitsplatzsicherheit erwartet wird.

Die Beteiligungsmöglichkeiten werden von den Beschäftigten als Wertschätzung ihrer fachlichen Kompetenzen betrachtet. Damit wird ein zentraler Anspruch der Beschäftigten an Arbeit eingelöst (vgl. Kratzer u.a. 2019). Dieses Streben nach Anerkennung wird in den Fallbetrieben offensichtlich bedient – zumindest so weit, dass ihre Motivation, Erfahrungswissen in den Digitalisierungsprozess einzubringen, nicht abflacht. ^[10] Zudem erfahren die Beschäftigten eine Form der „Würdigung“ (Voswinkel 2001) als vollwertige Organisationsmitglieder, wenn sie in Organisationsentscheidungen einbezogen werden. Ferner erleben die Beschäftigten durch direkte Beteiligungsprozesse Selbstwirksamkeit. Sie sind „der Digitalisierung“ nicht passiv ausgesetzt, sondern erleben sich als handlungsfähige Subjekte im Digitalisierungsprozess (siehe Carls u.a. 2020, 83).

Gespeist wird die Beteiligungsbereitschaft auch durch die Wirkungsmacht, die der vom Management gepflegte „Wettbewerbsdiskurs“ in Kombination mit einem „Chancendiskurs“ (Kuhlmann/Rüb 2020) in weiten Teilen der Belegschaft entfaltet, nämlich hierdurch einen Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und damit der eigenen Beschäftigung zu leisten. Diese Diskurse verfangen – vor dem Hintergrund neoliberaler Globalisierung, internationalen Standortwettbewerbs und arbeitspolitischer Defensive von Gewerkschaften und betrieblichen Interessenvertretungen –, so der Eindruck, nicht nur bei Betriebsräten, sondern auch bei Beschäftigten. Im Vordergrund steht, wie auch Nies (2021, 100) für Digitalisierungsprozesse konstatiert, „nicht der Interessenkonflikt […], sondern die gemeinsame Bewältigung des Marktdrucks“.

Gefördert wird das Beteiligungsinteresse auch durch die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten, die sich für besonders Engagierte hierdurch ergeben können. So konnten im Fallbetrieb A durch den Einsatz einer RPA-Software die Personalkapazitäten einer Person eingespart werden. Die Mitarbeiterin, deren Stelle dadurch weggefallen wäre, wurde jedoch nicht entlassen, sondern zur Projektleiterin aller geplanten RPA-Anwendungen befördert. Im Fallbetrieb C war in dem Zeitraum, als das Interview durchgeführt wurde, die Programmierung der RPAs auf wenige Personen im Einkauf konzentriert. Mit dem Ausrollen auf weitere Use Cases soll die Programmierung unter den Einkaufsbeschäftigten weiter verbreitet werden, was einen Qualifikationsaufbau bedeutet.

Außerdem wurden die Arbeitsbedingungen (Arbeitsabläufe, Ergonomie) verbessert, was ebenfalls zur Beteiligung motivierte. Im Fallbetrieb B wurde ein neuer Montagewagen gemeinsam mit Beschäftigten entwickelt und in diesem Zuge alle Betriebsmittel sowie Werkzeuge ergonomisch optimiert und am Wagen angebracht. Dadurch, dass Akkuschrauber und weitere Werkzeuge nicht mehr wie im vorherigen Montagelayout an der Hallendecke hängen, können Rückenbelastungen deutlich reduziert werden. ^[11] Zudem wurde das vorherige starre Flussprinzip mit vielen repetitiven und kurz getakteten Arbeitsschritten, die zu hohen körperlichen Belastungen führten, durchbrochen. Fallbetrieb E beschäftigte sich in einem Digitalisierungsprojekt ebenfalls mit den Arbeitsabläufen. Das Projekt wurde in Abstimmung mit Beschäftigten vor Ort durchgeführt und verbesserte die Arbeitsabläufe, der Produktionsfluss wurde geglättet und die Beschäftigten konnten ausgeglichener und gleichmäßiger arbeiten, ohne dass sich die weiteren Arbeitsanforderungen verändert haben oder die Arbeitsbelastungen größer wurden. Dies wirkt sich sehr positiv auf die Beschäftigten aus, die zuvor häufige Störungen, Unterbrechungen und schlecht synchronisierte Abläufe individuell ausgleichen mussten.

4.2.1 Qualität und Intensität der Beteiligung

Viele Untersuchungen beklagen die mangelnde Intensität und Qualität der Betriebsratsbeteiligungen sowie eine nicht ausreichende Informations- und Kommunikationspraxis des Managements (siehe 2.2). Unsere Befunde zeichnen ein differenzierteres Bild.

Die Betriebsratsgremien waren in den meisten Fallbetrieben nicht Teil der Planungs-, Entwicklungs- und Projektteams. Im Fallbetrieb B war ein Betriebsrat in seiner beruflichen Fachrolle Teil des Projektteams. Lediglich in einem Fallbetrieb (A), in dem Betriebsrat und Belegschaft eine umfassende Digitalisierung des Betriebs erstritten haben, kann von einer umfassenden, frühzeitigen und dauerhaften Beteiligung gesprochen werden. Dort finden monatliche Meetings zwischen Betriebsrat und Projektleitung statt, in denen die Entwicklung der beschlossenen Projekte besprochen wird. Die Einzelprojekte obliegen jedoch den jeweiligen Projektteams. Die institutionalisierte Beteiligung des Betriebsrates verläuft meistens jenseits der Meetings von Digitalisierungs- und Entwicklungsteams, wenn auf den betriebsüblichen Wegen mitbestimmungsrelevante Fragen geklärt werden.

Teilweise wird eine dauerhafte Mitarbeit des Betriebsrats in den Planungs- und Entwicklungsteams arbeitgeberseitig nicht gewünscht. Dies wird damit begründet, dass es dort überwiegend um technische Fragen gehe, für die der Betriebsrat nicht als Ansprechpartner gilt (Fallbetrieb B). Teilweise erachten auch die Betriebsratsgremien eine permanente Teilnahme an den Planungsgremien für überflüssig und vertrauen auf eine ggf. im Nachgang korrigierende und effektive Intervention (Fallbetriebe B, E, F). Teils forderten Betriebsräte eine Beteiligung nicht ein, obwohl sie in den Fallbetrieben wahrscheinlich gewährt werden würde (Fallbetriebe B, C, D) ‒ wegen eines Vertrauensvorschusses gegenüber Führungskräften und Planungsstäben, die Beschäftigteninteressen quasi mitführen (Fallbetriebe B, E). Mitunter besteht in den Betriebsratsgremien auch wenig Interesse (Fallbetriebe C, D, E). Das schließt gelegentliche Einladungen zu Meetings der Planungs-/Entwicklungsteams, die von den Gremienvertretungen auch wahrgenommen werden, nicht aus. Eine Politik der geschlossenen Türen wird seitens der Projekt- bzw. Digitalisierungsteams in unseren Fallbetrieben nicht praktiziert. Das Management kennt das Stör- und Vetopotenzial, das der Betriebsrat im Konfliktfall mit Rückgriff auf Mitbestimmungsrechte entfalten kann. Die Betriebsräte unserer Fallstudien fühlen sich nicht offensiv ausgeschlossen. Es gibt umfassende Information, einen engen Austausch und eine funktionale Zusammenarbeit, die für ausreichend erachtet wird. Der Betriebsrat wird über geplante Konzepte und Maßnahmen informiert, er wird gehört und er gibt sein Feedback.

In der Regel ist die Beteiligung des Betriebsrats an den Digitalisierungsaktivitäten durch eine Betriebsvereinbarung abgesichert. Dabei gibt es unterschiedliche Formen von Vereinbarungen. Durch die starken Mitbestimmungsrechte zum Datenschutz und nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG zur Leistungs- und Verhaltenskontrolle bei der Einführung und Nutzung von digitalen Tools gibt es in allen Fallbetrieben IT-(Rahmen-)Vereinbarungen, die diese Aspekte und die Betriebsratsbeteiligung dabei regeln. Viele Digitalisierungsprojekte lassen sich in diesem Rahmen durch die Betriebsräte begleiten und regulieren. Darüber hinaus wurde beispielsweise in Fallbetrieb D eine gesonderte Betriebsvereinbarung zur Digitalisierung des Unternehmens abgeschlossen; in Fallbetrieb A regelt ein Ergänzungstarifvertrag die konkreten Digitalisierungsanstrengungen.

4.2.2 Handlungsmuster des Betriebsrats

Die Betriebsräte in unserem Sample artikulierten keine Forderungen nach mehr Beteiligung. Wir haben in unseren Fallbetrieben im Kontext von Digitalisierung, bis auf eine Ausnahme (Fallbetrieb A), keine Konflikte zwischen Management und Betriebsrat um Beteiligung beobachtet. Es gab auch keine Aktivitäten der Betriebsräte, um in die Projektteams der konkreten Digitalisierungsprojekte aufgenommen zu werden, oder arbeitsgestalterische Initiativen, um über Beschäftigungssicherung hinausgehende Interessen der Beschäftigten in die Beteiligungsformate zu integrieren und den Beteiligungsgegenstand zu erweitern. Die Betriebsräte klagten nur dann über einen Mangel an Beteiligung, wenn jenseits der Digitalisierungsvorhaben die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats generell in Frage gestellt wurden und immer wieder (in Fallbetrieb E auch gerichtlich) eingeklagt werden mussten. Im Fallbetrieb A gab es jedoch massive Konflikte um Beteiligung im Digitalisierungsprozess. Konfliktgegenstand waren hier nicht negative Folgen geplanter bzw. realisierter Digitalisierung, sondern unterlassener Digitalisierung. Sie wurden beigelegt, indem der Betriebsrat und die Belegschaft mit Unterstützung der Gewerkschaft den Umbau des Betriebs zu einem digitalen „Leuchtturm“ durchsetzten. Durch die forcierte und systematische Digitalisierung wurde dieser Betrieb zum Vorbild innerhalb des Konzerns bezüglich der Ausschöpfung digitaler Potenziale. In den anderen Fallbetrieben funktionierte die Beteiligung der Betriebsratsgremien nach deren Selbstdarstellung gut, was inhaltliche Konflikte zu einzelnen Themen, die mit Digitalisierung verbunden sind, keineswegs ausschließt. Auch angesichts des von Misstrauen geprägten, konflikthaften Kooperationsmusters im Fallbetrieb E hat der Betriebsrat wenig an seiner Beteiligung an den konkreten Digitalisierungsprojekten auszusetzen.

Da der Fokus der Untersuchung auf Beteiligung in Digitalisierungsprozessen lag, können wir keine umfassenden Aussagen zu generellen Konfliktlösungsprozessen treffen. Aber die Einschätzung der interviewten Betriebsräte in allen Fallbetrieben war einhellig so, dass eventuell auftretende Konflikte im Rahmen der etablierten Verfahren gelöst wurden, sodass wir von einer Pfadabhängigkeit der betrieblichen Beteiligungskulturen ausgehen. Mit Ausnahme des Fallbetriebs A, in dem der Betriebsrat als „machtvoller Mitgestalter“ (Kriegesmann u.a. 2010) des Digitalisierungsprozesses agiert, ist das Handlungsmuster der Betriebsräte in allen anderen Fallbetrieben reaktiv. Die Betriebsräte sind umfassend informiert, nehmen aber keine aktive Gestaltungsrolle des Prozesses ein und können angelehnt an die innovationsorientierte Betriebsratstypologie von Kriegesmann u.a. (2010) als „umfassend Informierte“ gefasst werden. Exemplarisch wird das Vorgehen wie folgt beschrieben: „Antrag kommt, dann schaut man sich das an. Kommt kein Antrag, müsste ich ja proaktiv ran, und das ist in den wenigsten Gremien der Fall“ (Fallbetrieb B). Als Gründe für diese vorherrschende Praxis wurden Überlastung, mangelndes Interesse der Betriebsratsgremien und Vertrauen auf sachgerechtes Handeln der Planungsstäbe, die Beschäftigteninteressen teilweise mitdenken, genannt. Die von Kuhlmann und Voskamp (2019, 65) konstatierte systematische „arbeitspolitische Überlastung“ und demzufolge die Konzentration auf „Kernaufgaben“ kann bestätigt werden. Ferner kann festgehalten werden, dass die befragten Gremien (mit Ausnahme von Fallbetrieb A) Digitalisierung weder prioritär betrachten noch behandeln. Die Überkomplexität der betrieblichen Digitalisierungsprozesse erschwert es für Betriebsräte zudem, Handlungsstrategien zu entwickeln. Wir fanden keine aktive Ausgrenzung des Betriebsrats aus den Planungs- und Entwicklungsstäben, allerdings auch keine erweiterten Beteiligungsangebote, wie es sie gegenüber den Beschäftigten gab.

Grundsätzlich stehen die Betriebsräte unserer Fallbetriebe der Digitalisierung offen gegenüber, zumal sie für die Beschäftigungssicherheit als alternativlos gilt: „Es wird Arbeitsplätze kosten. Wenn man es aber nicht macht, wird es noch mehr Arbeitsplätze kosten. Dann sind wir raus“ (Betriebsratsvorsitzender, Fallbetrieb E). Sie scheinen den bereits oben (4.1.3) genannten „Wettbewerbsdiskurs“ (Kuhlmann/Rüb 2020) ebenfalls mitzutragen. Auch sie betrachten die direkte Beteiligung von Beschäftigten als Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigungssicherung und konnotieren diese positiv. Folglich standen Betriebsräte den effizienzorientierten Partizipationsformaten für Beschäftigte wohlwollend gegenüber, initiiert haben sie diese jedoch nicht.

In keinem der Fallbetriebe wurde die direkte Beteiligung der Beschäftigten als Konkurrenz oder Parallelstruktur empfunden, die den Einfluss von Betriebsräten mindern könnte. Auch die Vertreter des Managements lehnen eine solche Interpretation ab, wenngleich sie im Fallbetrieb B die neu etablierten Beteiligungsstrukturen durchaus auch nutzen, um dort ihre Sichtweisen zu kommunizieren. So warben die Führungskräfte bei regelmäßigen Treffen mit sog. „Multiplikator*innen“, die von der Belegschaft bestimmt wurden, für ihre Positionen, die in einer in Vorbereitung befindlichen Betriebsvereinbarung geregelt werden sollten. ^[12]

Die Betriebsräte ihrerseits integrierten die neuen Beteiligungsmöglichkeiten in den von uns untersuchten Fällen nicht systematisch in ihre Arbeit bzw. nutzten sie nicht arbeitspolitisch, selbst wenn dies möglich wäre. Denn die Beteiligung der Beschäftigten kann, wie Haipeter (2018, 318) konstatiert, Betriebsräten „Ressourcen, Kompetenzen und Legitimation verschaffen […], sei es als Partizipation in Konflikten, als Nutzung des Expertenwissens der Beschäftigten oder auch als Stärkung der Fachkompetenz der Gremien“. Trotz des enthaltenen Potenzials wurde beispielsweise in keinem der Fallbetriebe eine Prozessvereinbarung zwischen den Sozialpartnern abgeschlossen, die den Betriebsrat in die Lage versetzt hätte, die neuen selektiven Partizipationsformate für die Beschäftigten systematisch zu begleiten und durch rechtliche Kodifizierung abzusichern. Dies würde allerdings voraussetzen, dass der Betriebsrat als „machtvoller Mitgestalter“ (Kriegesmann 2010) agiert, da dadurch der engste Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes erweitert wird. Sie würden damit von der Wächterrolle in die Gestalterrolle wechseln, also arbeitspolitisch aktiv agieren und Digitalisierung gestalten. In den Fallbetrieben B und E handelten die Betriebsräte, wie bereits oben beschrieben, in den etablierten Pfaden und nutzten die Interventionsmöglichkeiten nicht, indem sie sich beispielsweise aktiv an den Roadshows (Fallbetrieb E) beteiligt oder am regelmäßigen Austausch mit den Multiplikator*innen (Fallbetrieb B) teilgenommen hätten.

Ein positives Beispiel ist der Betriebsrat, der im Rahmen eines öffentlich geförderten Projekts in Fallbetrieb C an der Projektorganisation beteiligt war und einen Workshop mit den direkt betroffenen Beschäftigten durchführte, um die arbeitspolitischen Interessen einzubringen. Die Chancen und Risiken des geplanten Digitalisierungsprojekts wurden verdichtet, mit den Projektverantwortlichen diskutiert und führten zu Verbesserungen.